Rallys a été fondé et incorporé au Tennessee en 1984 et a ouvert son premier restaurant en janvier 1985, mais n’a proposé de franchises qu’en novembre 1986. Il a attendu encore trois ans, jusqu’en 1989, pour voyager public, année équivalente au cours de laquelle il a créé son première filiale, Rally’s of Ohio, Inc.
Au départ, Rally’s a adopté son double système de service au volant, en se basant sur le fait même qu’environ la moitié de tous les services de hamburgers de restauration rapide sont à emporter ou au service au volant. Les restaurants du rallye fournissent des bancs et des tables de patio à l’extérieur, mais, à part les cinq unités expérimentales, pas de sièges intérieurs, par conséquent, le stress a toujours été sur un service rapide à emporter et une nourriture de qualité. L’arrangement présente une ambiance drive-in des années 1950, apportant une touche de nostalgie qui le distingue des chaînes géantes comme McDonald’s, Burger King et Wendy’s et lui donne une identité définitive.
Sommaire
Qui était Manager de la société Rallys en 1990:
En 1990, un an après l’entrée en bourse de Rallys, la direction de l’entreprise est passée à Burt Sugarman, un producteur de films et de télévision et un investisseur majeur au sein de l’entreprise. pour attirer de nouveaux propriétaires-gérants, Sugarman a commencé à réduire les frais de redevances pour les franchisés et, en 1992, après deux années très prometteuses et profitables, Rally a même remis 700 000 $ aux franchisés. Ces mouvements et donc l’expansion rapide de l’entreprise ont incité les analystes à remarquer que Rally’s était devenu un concurrent important sur le marché de la chaîne de restauration rapide.
Sugarman a supervisé l’expansion. Cela comprenait le rachat de Maxie’s of America et Snapps Drive-Thru en 1991 et de Zipps Drive-Thru en 1992, des achats qui ont ajouté 100 unités supplémentaires à la chaîne de Rally. la même année, Rally a organisé le MAC 1 pour obtenir Beaman Corporation, puis la société est devenue insolvable et a été forcée d’entrer dans le chapitre 11. Rally a acheté toutes les actions ordinaires de Beaman pour environ 200 000 $. Beaman, situé à Greensboro, en Caroline du Nord, avait été le fabricant sous contrat des unités de restaurant modulaires de Rally.
Défis au début et au milieu des années 90:
L’expansion s’est poursuivie en 1993 lorsque Rallys a acheté West Coast Restaurant Enterprises lors d’un accord de bourse et a acheté trois restaurants franchisés Rally’s à Bakersfield, en Californie. Cependant, l’expansion devenait trop rapide et la même année, la société a perdu de l’argent, principalement à cause d’une dépense de 12 millions de dollars pour masquer la valeur de la fermeture de 26 unités. Il n’a également ouvert que la moitié du montant de ses 100 nouvelles unités prévues. La direction de Rally a maîtrisé les pertes en essayant d’améliorer l’efficacité en rationalisant ses opérations. Entre autres, il a installé des ordinateurs dans chacune des unités appartenant à l’entreprise.
Connectés au bureau de poste, ces ordinateurs de point de vente ont donné le contrôle logistique de l’entreprise du fonctionnement au jour le jour de ses restaurants. Ils ont également fourni un moyen de suivre les progrès des différentes unités et de prendre des décisions mieux informées sur les stratégies de marché. Pourtant, les pertes se sont aggravées, augmentant de cent pc entre 1993 et 1994.
Un bouleversement managérial a suivi. Sugarman, qui avait démissionné plus tôt, est revenu en tant que président. Les pertes ont continué, cependant, en grande partie parce que la stratégie de surexpansion et de réduction des prix de la société ne faisait pas progresser la part de Rally sur le marché des hamburgers rapides. il avait été sous l’effet des «guerres du sandwich à 99 cents qui érodaient les marges» menées par des concurrents géants. Ainsi, en 1994, l’entreprise a été contrainte d’abandonner certains projets d’expansion prévus, notamment des achats de terrains supplémentaires et des investissements dans les infrastructures. Il a fait des plans alternatifs pour éliminer jusqu’à 60 unités appartenant à l’entreprise. Cependant, la réduction drastique a été modifiée l’année suivante, malgré le fait même que la société ait subi une perte nette de 47 millions de dollars. Des stratégies financières alternatives ont aidé les planificateurs à limiter la réduction des effectifs à la fermeture de 16 des 60 unités sélectionnées et de neuf autres unités dont les performances étaient médiocres sur les principaux sites du marché.
Les rallyes valent:
En 1995, Rallys a introduit de nouveaux sandwichs et de nouveaux prix dans le but de dépasser la stratégie de repas de valeur adoptée par Wendy’s et McDonald’s qui sapait profondément le marché des hamburgers à 99 cents des chaînes à double service au volant. Elle a également racheté Hampton Roads Food, Inc. et s’est départie de Beaman Corporation, vendant toutes les actions ordinaires de la société de fabrication de modules pour environ 3,1 millions de dollars. Cependant, il a encore perdu du terrain. Son action, autrefois évaluée à 20 dollars par action, est tombée à environ 2,50 dollars au cours de la demi-lune de 1995, et la société a donc subi des pertes de 55 unités sous-performantes en dehors de son marché de base.
En plus d’un échec frustrant à réaliser des gains sur son marché difficile, la plupart du temps hors de son contrôle, dans ses pires années, l’entreprise a également été confrontée à des problèmes de sa propre conception. par exemple, ses publicités de 1996 ont été jugées par les analystes de l’industrie comme extraordinairement incompétentes, «adolescentes, sans cervelle et offensantes», remplies d’une suggestivité sexuelle qui supprime l’appétit. Néanmoins, Don Doyle, le nouveau président et PDG de Rally est resté convaincu que la valeur et la commodité étaient les clés d’un redressement financier, et malgré des pertes répétées, Rally n’a pas été en mesure d’abandonner son système de base à double service au volant. Il lui fallait de nouvelles stratégies de marketing et une restructuration.
Quels sont les problèmes rencontrés par les rallyes à la fin des années 1990:
Au début de 1996, Rally’s a déplacé sa stratégie de positionnement de marque en partie loin du prix vers une qualité encore meilleure. Les changements ont entraîné une augmentation de la taille de sa galette de hamburger de base de 2,8 à 3,2 onces et par conséquent l’ajout de deux nouveaux hamburgers signature à sa gamme de produits de base – le barbecue Bacon Cheeseburger et le Super Double.
D’autres changements, plus essentiels, ont commencé en 1997. En réponse à ses revers financiers, Rally’s a entamé des négociations avec un projet de rachat de sa chaîne par Chequers Drive-In Restaurants, en partie détenue par CKE Restaurants, mais des obstacles financiers imposés par la Securities and Exchange Commission ont incité les 2 sociétés à se retirer d’une fusion complète.
Cependant, les deux sociétés ont vu des avantages potentiels lors d’une affiliation étroite. En fait, ils avaient effectivement conclu des accords dès novembre 1994, lorsque Rally’s, par le biais d’un échange de propriété et d’un accord de renonciation, a acquis des baux pour des restaurants Chequers et a converti cinq unités existantes en restaurants de Rally. De nouvelles négociations ont débuté en novembre 1997, lorsque Rally’s a conclu un accord de gestion avec Chequers. Selon ses termes, Chequers a commencé à fournir divers services administratifs pour les rallyes. Cette décision a été suivie d’un accord boursier en décembre. Rally a acheté plus de 19 millions d’actions ordinaires de Chequers, dont 14,4 millions d’actions détenues par CKE et Fidelity National Financial (FNF), une société de souscription d’assurance titres basée en Californie dirigée par William P. Foley, II, qui était alors président de CKE. et les dames.
L’énorme groupe, une maçonnerie et une société de ciment hydraulique dirigée par Sugarman et détenteur d’un bloc démesuré du stock de Rally étaient également impliqués dans l’arrangement. dans le cadre de l’échange, Rally a émis des actions de ses actions ordinaires et une série d’actions privilégiées de remplacement. l’acquisition a fait de Rally’s, avec 27 pour cent des actions en circulation, le plus important détenteur d’actions ordinaires de Checker. Une fois convertis, les 2 principaux investisseurs, CKE et FNF, détiendraient environ 44% des actions ordinaires en circulation de Rally.
Avantages qu’ils ont:
Bien qu’il ne s’agisse pas d’une fusion d’hommes politiques, le plan de bourse a permis à Rally’s and Checkers de restructurer et de consolider leur personnel de direction. Foley a remplacé Sugarman en tant que président du rallye. Le siège social de l’entreprise a également déménagé de Louisville, Kentucky, à Clearwater, en Floride, dans un bâtiment équivalent abritant le siège social de Chequers. Il s’agissait d’une opération économique combinant les fonctions opérationnelles et administratives des 2 entreprises. Il a ainsi permis de profiter des avantages d’une fusion sans obliger l’une ou l’autre des sociétés à entreprendre les procédures de comptabilité analytique exigées par la Securities and Exchange Commission. Parmi les avantages, il y avait une réduction des coûts alimentaires rendue possible par le fait même que les 5 000 restaurants de la famille CKE étaient mieux à même de tirer parti des prix que ce n’était possible pour les entreprises individuelles composant le groupe coopératif.
L’équipe de direction de la coopérative a également cherché à développer une stratégie de «positionnement» de remplacement conçue pour contrer la stratégie promotionnelle à bas prix employée par d’autres grandes chaînes comme McDonald’s et Burger King dans leurs forfaits spéciaux «valeur» et promotions à bas prix. Dans le cadre de la nouvelle stratégie, Rally’s a commencé à expérimenter des sièges à l’intérieur, en réponse au fait même qu’environ 50% des clients de la restauration rapide veulent manger. À partir de 1997, à titre d’essai, il a transformé cinq unités doubles à service au volant en restaurants avec salle à manger à l’intérieur, avec des résultats encourageants mais peu concluants.
